Как определить работу своей мечты?

Новый комментарий Адама Гудзий как эксперта на интернет ресурсе RB.RU "Определи свое хобби и зарабатывай на нем" - говорят знатоки карьеры. Поиск такой внутренней ниши, которую можно превратить в заработок и дело всей жизни, требует фокусировки на нескольких правилах. Адам Гудзий Gunvor, Советник по вопросам стратегии и развития 1. Ресурсы. Это те задатки которые положены в основу характера и личности человека. Имея склонность к гуманитарным проискам и будучи экстравертом в социуме -личность имеет все предпосылки быть успешным в направлении, результативность которой зависит от коммуникативности человека. И наоборот, имея аналитический склад ума, и предпочитая интровертность, такая личность может преуспеть в синтезе науки, технологий. Но ресурсами является не только склонности к познаниям. Самую главную роль в конкурентной среде играет способность применить свои знания и умения. И здесь ресурсами личности выступают: сила воли, настойчивость, решительность, уверенность. 2. Конъюнктура. Это, то состояние внешней среды, в котором личность может продуктивно себя проявить. Это уровень политической и экономической свободы, уровень рыночного входа - выхода, и возможности социальных лифтов в обществе. Чтоб быть успешным -личность должна учитывать потребность окружения в своих знаниях и умениях. 3. Амбиции. Очень нишевой узконаправленный фокус. Если личность знает что хочет – и, не имея ни естественных задатков, ни способствующей конъюнктуры -добивается уникальных результатов. Такие люди - всегда пионеры открытий. Они вопреки всему, продвигают никому непонятную, но так важную в будущем, идею. Полностью статью можно прочитать на:

Консультации Онлайн

Консультации Онлайн Уважаемые собственники и руководители компаний! Для Вас, а также для персонала системы маркетинга и продаж, открыта бесплатная КОНСУЛЬТАЦИЯ ОНЛАЙН с нашими экспертами. Любые вопросы, касающиеся анализа, планирование, управления, учета и контроля этих служб – не останутся без ответа. Вам дадут ответ на интересующие Вас вопросы по управлению маркетингом и продажами, стратегическому управлению и руководству проектами изменений. Совместная подготовка грамотного технического задания для дальнейшего определения нежелательных явлений и узких мест на предприятии а, главное, их первопричин. Помощь в создании методологии реорганизации и построения прорывных стратегий. Если нас нет в сети – ответ на ваш вопрос будет выслан, по указанной Вами е-почте. Сервис тестируется в бесплатном режиме. В последующие периоды он будет платным. Адреса сервисов: Времена Перемен Помощь руководителю Стратегии Побеждать Нажимаете кнопочку с символом доллара и мы на связи. Технические возможности: редакционный чат или общение с консультантом в аудио и видео формате

Основа сервис групп, ООО : ALL.BIZ: Украина

Основа сервис групп, ООО : ALL.BIZ: Украина

О кнутах и пряниках прорывных стратегий

Стратегический анализ состоит из SWOT, PEST -анализов, анализа 5 конкурентных полей, цепочки ценности, профиля среды предприятия и ключевых компетенций. В продвинутых вариантах все это диагностируется через призму жизненного цикла компании, отрасли и продуктов. Срез стратегических параметров следует делать каждый раз, когда пришли к барьеру: дальше - или развитие, или угасание. Больше читайте тут: http://kontrakty.ua/article/46348

"О кнутах и пряниках прорывных стратегий!. Под таким названием опубликована статья в интернет-журнале "Контракты", посвященная стратегическому анализу и сложностям выбора альтернатив. Как оптимизировать одну продуктивность одной службы не нарушив общий баланс предприятия.

Статья размещена на: О кнутах и пряниках прорывных стратегий

Третья конференция "Как навести порядок в своем бизнесе" 30.03.2012

Наши партнеры в РФ "Михаил Рыбаков и Партнеры" проводят 30 марта 2012 года

 ТРЕТЬЯ КОНФЕРЕНЦИЯ «КАК НАВЕСТИ ПОРЯДОК В СВОЕМ БИЗНЕСЕ»

 Для владельцев бизнеса и руководителей

• Рекомендуем участвовать командой от своей компании (совладельцы и ключевые руководители), чтобы потом говорить на одном языке, и успешно внедрить все то новое, о чем Вы узнаете на конференции.
• Только практические методики по наведению порядка в бизнесе.
• Системный взгляд на бизнес, четкие пошаговые алгоритмы выстраивания бизнеса и его отдельных подсистем.
• Выступают эксперты-практики с 10-летним и более опытом владения бизнесом и управления им, управленческого консультирования собственников.

 Более детально на Третья конференция 30.03.2012

От стратегии к компетенции. От компетенции к оргструктуре

От стратегии к компетенции. От компетенции к оргструктуре.

Возможны разные подходы к формированию стратегий и оргструктур. То есть это цикл подвижный и уточняющий, с обратной связью. И только расмотрев все подходы к формированию стратегий можно определится: „откуда плясать”. От печки до порога или наоборот. Если развиты сильные компетенции, конечно, они в основе стратегии. Если их нет - значить стратегия строится на других сильных сторонах, а компетенции развиваются.

Методики определения Структуры разные, но задача одна – способствовать стратегии предприятия. Как оптимально распределить вес каждой службы и каждого бизнеса? Как оптимизировать уже создавшиеся взаимодействия внутри компании?

Оптимизация оргструктуры зависит от двух факторов: стратегии и финансовых возможностей. При определении стратегии вы должны опираться на корневые компетенции предприятия. Методы определения корневых компетенций предприятия разные: бенчмаркинг процессов, технологический анализ.

Знаем два подхода к идентификации уровня компетенций.

«Раздевание». Заключается в декомпозиции продуктов на системы процессов и их анализ, с целью выделения основных (ключевых) процессов и способности фирмы их выполнять.

«Одевание». Основана на анализе каждого процесса, его важности в создании того или иного продукта.

Алгоритм проведения стандартного /«одевание»/ сравнительного анализа бизнес-процессов следующий:

· определение ключевых процессов;

· определение владельцев процесса (границы процесса);

· определение параметров оценки;

· определение веса каждого процесса в создании ценности конкретного продукта;

· установление «лучших практик» каждого ключевого процесса среди конкурентов;

· определение уровня вашей «практики» в каждом ключевом процессе;

· сравнение вашего уровня реализации ключевого процесса с уровнем лучших практик у конкурентов (определение разрывов между «моя практика» и «лучшая практика» в ключевом процессе);

· разработка плана преодоления разрывов в самых важных процессах

Если ваша стратегия основана на амбициях (а не на ресурсах или рыночных потребностях), то есть вы занимаете проактивную рыночную позицию и сами формируете спрос и рынки, тогда вам следует создавать и развивать компетенции, необходимые для этих задач. Чаще всего к таким подходам обращаются творческие организации. Например, дизайнерская фирма формирует рынок с нуля и ей, помимо креатива в самом продукте, необходим и креатив в продвижении этой продукции. Так начинаются соревнования за лучший показ (демонстрацию) проекта, быстрый охват специфической части рынка (агрессивные нишевые стратегии) и т.д.

Это все могут быть новые для рынка компетенции. И здесь не так важны устоявшиеся компетенции по производству, как инновационные подходы к разработке и выводу продукции на рынок. Это касается и базовых отраслей. Ведь инновацию (в системе внутризаводской логистики, в процессах разработки в вывода продукта на рынок, планировании и управлении запасами и т.д.) никто не отменял. Прорывные стратегии часто формируются на основании новых компетенций. И наоборот: проактивные, отчасти агрессивные стратегии способствуют созданию абсолютно новых знаний и компетенций.

Для идентификации корневых компетенций следующий алгоритм:

анализ систем предприятия – система производства, система маркетинга и сбыта, система НИОКР, система снабжения, система управления персоналом. Усилить анализ следует определением уровня издержек в той или иной системе;

анализ систем конкурентных фирм (комплексный анализ)

определение только тех систем в конкурентной среде, которые лучше вашей, или выше средней по отрасли.

разработка и внедрение плана по усилению своих корневых компетенций и преодолению разрывов в ключевых компетенциях, в которых мы не лучшие.

Такой анализ важен не только для сравнения, как в первом случае (сравнительный анализ), а для выявления уникальных корневых компетенций, имеющих потенциал для конкурентного преимущества. Тем самым мы находим ту опору, точку отсчета от которой мы можем планировать прорывные стратегии, а не дрейф вместе с рынком. Такие уникальные корневые компетенции ложатся в фундамент нашей деятельности и во время оптимизации структуры. Поскольку есть уникальная компетенция, есть стратегия, основанная на этих компетенциях, тогда вы в состоянии провести реорганизацию предприятия, оставляя в основном бизнесе эти факторы.

Все, что не соответствует основной компетенции, следует вывести за предприятие. Тут путей несколько. Или вы выводите и создаете отдельные предприятия по методу хозрасчета: фирма по поставкам (бывший отдел закупок), фирма подготовки производств и инструмента (бывший инструментальный цех), транспортная фирма (бывший транспортный отдел) и т.д. Имея некие ресурсы, возможность работать напрямую с внешними заказчиками, такие самостоятельные фирмы могут выжить и развиваться. Могут и не выжить. Но вы то уже сфокусированы на своих целевых компетенциях и ваша эффективность возрастает. Ведь очень часто пользоваться услугами на стороне намного выгодней, чем удерживать свою службу. У нас же на машиностроительных заводах модно держать цеха гальваники, термообработки, литья, метизные и т.д., издержки которых намного превышают издержки локальных специализированных предприятий. Такие непрофильные участки следует выводить за предприятие в самостоятельное плаванье или закрывать. Итак,

1. При наличии стратегии и определенных корневых компетенций профильные активы оставляем на предприятии. Сосредоточиваемся на возможностях эффективных служб и подразделений. Непрофильные –выводим за предприятие.

· Если есть финансы – усиливаем и расширяем компетенции.

· Если нет финансового ресурса – уходим в специализацию.

2. При отсутствии стратегии и ярко выраженных компетенций, следует дать свободу каждой службе (подразделению) попробовать себя на рынке.

· Если рынок востребует услуги и продукцию ваших отдельных подразделений, при наличии финансовых ресурсов поддерживать и развивать такие компетенции в рамках подразделения и предприятия в целом.

· При отсутствии денег вывести в самостоятельное предприятие. И пусть рынок решает: есть ли будущее у такого предприятия.

· При негативном поведении рынка к услугам конкретного подразделения его следует упразднить.

(продолжение следует...)

Новая статья компании в журнале "Контракты"

В интернет- версии журнала "Контракты" появилась новая колонка "Стратегические посиделки" с автором, Советником по стратегии и развитию ООО "Основа Сервис Групп", Адам Гудзий. 

Первая статья  "Как не упустить главного выбирая альтернативы"  - о важности анализа на первом этапе стратегического планирования и управления в целом. 

Статья находится по адресу : Как не упустить главного выбирая альтернативы